Respekt ist kein USP.

Patrick Lencioni beschreibt vier Kategorien organisationaler Werte: Core Values, Aspirational Values, Permission-to-Play Values und Accidental Values. Besonders relevant ist die Unterscheidung zwischen Kernwerten und grundlegenden Verhaltensstandards.

Permission-to-Play Values beschreiben Voraussetzungen sinnvoller Zusammenarbeit, etwa Ehrlichkeit, Integrität und Respekt. Core Values dagegen drücken aus, was die Identität einer Organisation wirklich prägt und idealerweise auch dann gilt, wenn ihre Einhaltung unbequem wird.

Viele Werteprozesse sammeln zunächst Begriffe, die möglichst alle positiv finden. Dann priorisiert man jene, auf die sich alle einigen. Am Ende entstehen Werte, gegen die niemand etwas einzuwenden hat, aber aus denen sich kaum eine strategische Entscheidung ableiten lässt.

Ein Wert ist nicht deshalb ein guter Markenwert, weil alle zustimmen. Sondern weil er etwas über Identität und Verhalten aussagt.

Arbeitgeberwerte brauchen zwei Ebenen: das Fundament und den kulturellen Charakter. Im Fundament liegen Respekt, Wertschätzung, Fairness, Verbindlichkeit und Integrität. Sie sollten unabhängig von Branche und Positionierung gelten.

Eine zweite Ebene beantwortet: Wie arbeiten wir? Was hat Vorrang, wenn Optionen konkurrieren? Wie handeln wir unter Unsicherheit? Hier können Pragmatismus, Open-Mindedness, Courage oder Excellence strategische Funktionen erfüllen, wenn sie präzise erklärt und tatsächlich gelebt werden.

Pragmatismus heißt, praktikable Lösungen über bürokratische Perfektion zu stellen. Open-Mindedness: Überzeugungen anhand neuer Erkenntnisse herauszufordern. Courage: unbequeme Wahrheiten auszusprechen und trotz Unsicherheit zu entscheiden. Excellence: Qualitätsansprüche auch unter Zeitdruck zu schützen. Erst durch konkrete Übersetzung werden Wörter zu Verhaltensprinzipien.

Wenn ein Unternehmen Respekt zu seinem wichtigsten Wert erklärt, frage ich: Warum gerade Respekt? Vielleicht ist er tatsächlich besonders tief verankert. Vielleicht besitzt er in seinem Tätigkeitsfeld eine außergewöhnliche konkrete Bedeutung. Vielleicht will die Organisation einen Standard bewusst schützen.

Es kann aber auch sein, dass Respekt gerade hervorgehoben wird, weil Beschäftigte ihn zu selten erlebt haben. Dann beschreibt der Wert eher einen angestrebten Zustand als die gelebte Identität. Das ist legitim, muss aber transparent sein. Aspirational Values sind keine Core Values.

Die Untersuchung von Howell, Kirk-Brown und Cooper unter 343 Beschäftigten australischer Organisationen zeigt einen Zusammenhang zwischen Übereinstimmung formulierter und erlebter Werte und affektivem Commitment. Die Studie beweist NICHT, dass der explizite Wert Respekt ein Problem anzeigt. Sie macht aber verständlich, warum Wert und Wirklichkeit getrennt geprüft werden müssen.

Loyalität klingt nach Zusammenhalt und gegenseitiger Verpflichtung, ist aber mehrdeutig. Wem gilt sie? Führung, Unternehmen, Team, Idee? Soll Loyalität verhindern, dass Mitarbeitende Fehler offenlegen? Oder bedeutet sie, Missstände gerade deshalb anzusprechen, weil einem die Organisation wichtig ist?

Gesunde Kulturen brauchen konstruktiven Widerspruch. Loyalität darf nicht Gehorsam heißen. Wertschätzung bedeutet nicht grenzenlose Zustimmung. Respekt nicht Konfliktvermeidung.

Konkrete Prinzipien helfen: „Wir unterstützen einander und sprechen Probleme offen an.“ „Wir respektieren Menschen und hinterfragen Ideen.“ „Wir übernehmen Verantwortung, auch wenn Entscheidungen unbequem sind.“ Das schafft mehr Orientierung als das alleinstehende Wort Loyalität.

Das Problem löst sich nicht durch den Austausch deutscher Basisbegriffe gegen moderne englische Buzzwords. Courage, Open-Mindedness, Excellence sind ebenfalls verbreitet und können austauschbar werden.

Shalom Schwartz’ Werteforschung zeigt grundlegende menschliche Wertemotivationen, die teilweise in Spannung zueinander stehen. Für Organisationen ist das eine Denkfigur, kein mechanischer Transfer: Wie handeln wir bei widersprüchlichen Prioritäten?

Was passiert mit Menschen, die mutig Risiken eingehen und scheitern? Wie gehen wir mit abweichenden Meinungen um? Wo hat Qualität Vorrang vor Tempo? Welche Grenze hat Pragmatismus? Gute Werte werden durch Entscheidungen und die Klärung von Spannungen relevant.

Employer Branding beschreibt keine reine Wunschidentität, sondern ein glaubwürdiges Angebot an Menschen, die mit einer Organisation arbeiten. Ein Versprechen erzeugt Erwartungen.

Offenheit und Eigenverantwortung klingen leer, wenn für jede kleine Entscheidung mehrere Hierarchien zustimmen müssen. Excellence klingt hohl, wenn Zeit und Ressourcen fehlen. Wertschätzung klingt falsch, wenn im Alltag Anerkennung und Einfluss fehlen.

Gallups State of the Global Workplace 2026 beschreibt für 2025 weltweit nur 20 Prozent engagierte Beschäftigte und 12 Prozent in Europa. Diese Zahlen messen nicht Unternehmenswerte; sie zeigen die allgemeine Herausforderung von Führung und Arbeitsbedingungen.

Das Edelman Trust Barometer 2026 berichtet gleichzeitig 74 Prozent Vertrauen zum eigenen Arbeitgeber unter deutschen Beschäftigten. Vertrauen und Engagement sind unterschiedliche Konstrukte und nicht direkt miteinander zu verwechseln. Vertrauen ist eine wichtige Voraussetzung; Identifikation und Engagement entstehen darüber hinaus.

Karrierewebsites zeigen echte Menschen, Kommunikation wird persönlicher, Mitarbeitende erzählen selbst. Adobe Creative Trends 2026 thematisiert menschliche Verbindung und kulturelle Authentizität. Aber Authentizität kann selbst zur Designästhetik werden.

Dokumentarische Fotos belegen keine offene Kultur. Ein Mitarbeiterinterview beweist nicht gelebte Wertschätzung. Eine unperfekt gestaltete Kampagne ist nicht allein deshalb glaubwürdiger. Visuelle Sprache muss zur Realität passen.

Statt Werte maximal emotional zu inszenieren, brauchen wir reale Geschichten, Entscheidungen und Erfahrungen als Beleg.

Ich würde Arbeitgeberwerte anhand fünf Fragen entwickeln:

1. Ist dieser Wert Grundvoraussetzung oder echte Besonderheit?
2. Beschreibt er Realität oder Anspruch?
3. Welche Entscheidung wird durch ihn anders getroffen?
4. Welche Spannungen müssen wir aushalten, etwa Pragmatismus versus Excellence oder Mut versus Sicherheit?
5. Was können Mitarbeitende aus eigener Erfahrung darüber erzählen?

Nicht die schönste Formulierung, sondern die glaubwürdig erlebbare Praxis ist entscheidend.

Wir müssen konsequenter zwischen menschlichen Grundstandards und identitätsprägenden Kulturwerten unterscheiden. Respekt, Wertschätzung und Verbindlichkeit sind unverzichtbar. Gerade deshalb taugen sie nicht automatisch als besondere Arbeitgebermerkmale. Sie bilden das Fundament.

Die eigentliche Markenfrage beginnt darüber hinaus: Was macht unsere Zusammenarbeit besonders? Welche Überzeugungen prägen Entscheidungen? Wie gehen wir mit Konflikten um? Was fördern wir bewusst? Worauf verzichten wir, weil wir Werte ernst nehmen?

Ein guter Wert muss nicht außergewöhnlich klingen, aber eine außergewöhnlich klare Bedeutung besitzen.

Bei einer Employer Brand, die Respekt als Hauptunterscheidungsmerkmal präsentiert, würde ich fragen: Ist das wirklich Identität oder etwas, das wir zuerst selbstverständlich machen sollten?

Denn Respekt ist kein USP. Er ist die Voraussetzung, überhaupt glaubwürdig eine Employer Brand entwickeln zu können.